Decisioni e strategia

• Autore: Amedeo Maizza
• Occupazione dell'autore: Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese
• Pagine: 271-288

CAPITOLO 8

DECISIONI E STRATEGIA*

Sommario: 1. Le decisioni nella gestione d’impresa – 2. L’approccio razionalista

alle decisioni – 3. Le decisioni nella teoria comportamentista – 4. Soggettività e

decisioni – 5. I sistemi di supporto decisionale.

1. Le decisioni nella gestione d’impresa

La vitalità dell’impresa dipende in massima parte dalle decisioni

del suo organo di governo, il quale è costantemente chiamato a cono-

scere, valutare, decidere. La difficoltà, e, quindi, il successo di un’or-

ganizzazione sistemica, deriva, infatti, dalla capacità di risolvere uno o

più problemi, dinanzi ai quali si presentano diverse possibili soluzioni

i cui esiti risultano incerti. In questa prospettiva, si può asserire che

gli elementi essenziali del processo decisionale possono riconoscer-

si nei seguenti elementi: il problema, le alternative, l’incertezza. Per

riuscire ad avviare e definire detto processo è necessaria l’esistenza

della conoscenza, che si manifesta sia nella fase genetica che in quella

finale della decisione. La percezione del problema richiede, infatti, la

conoscenza di uno stato di difficoltà, mentre la valutazione delle alter-

native e dei rischi connessi alla decisione necessita di approfondimenti

basati su una base conoscitiva adeguata alle circostanze. L’incertezza

può essere attenuata dalla conoscenza dei fenomeni che consente la

misurazione degli eventi, quindi, la valutazione del rischio o delle op-

portunità da essi potenzialmente derivanti. L’assenza di conoscenza

non permette, pertanto, tale analisi rendendo di fatto non comparabili

* Il presente capitolo riprende con aggiunte e revisioni il cap. 7 di Maizza A., La gestione d’im-

presa tra vitalità e rischio di crisi, ed. Cacucci, 2006.

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le diverse alternative e, quindi, impedendo l’assunzione di idonee de-

cisioni. Naturalmente, la complessità ambientale incrementa l’incer-

tezza che non si manifesta soltanto nella numerosità delle opzioni da

considerare, ma investe soprattutto la prevedibilità del loro risultato.

La vastità e la differente rilevanza delle decisioni che vengono as-

sunte nell’ambito della conduzione dell’impresa determinano una loro

classificazione in due macro tipologie: le decisioni operative e quelle

strategiche1.

Le prime sono rappresentate dall’insieme di scelte poste in essere

per il normale funzionamento dell’impresa; esse presuppongono l’e-

sistenza di fini, la disponibilità di risorse e l’organizzazione interna.

Le decisioni operative si presentano spesso concatenate l’una all’al-

tra da una logica sequenziale generata da un livello decisionale più

elevato (rispetto all’ambito di applicazione), che attiene all’organo di

governo. Tali decisioni (definibili anche di routine) possono farsi risa-

lire allo studio condotto da March e Simon2, che le collocavano nella

tipologia psicologica dello stimolo-risposta; queste, infatti, appaiono

come l’effetto di precedenti esperienze attuate per situazioni analo-

ghe. Caratteristiche tipiche di tali decisioni sono dunque: la semplicità

della scelta, la frequenza e la ripetitività dei problemi. Esse si mani-

festano prevalentemente nella sfera inerente la gestione dell’impresa

in cui si suole far rientrare il complesso di processi (quindi la sequen-

za dell’operatività funzionale) che qualificano la struttura aziendale.

In misura maggiore, le decisioni di gestione, rispetto alle decisioni di

governo, possono far ricorso a precedenti esperienze positive che rie-

scono a risolvere determinati problemi in maniera adeguata, ciò per

via della minore complessità del contesto in cui esse si manifestano.

Le routine si distinguono dall’attività di governo poiché quest’ultima

richiede la conoscenza dei fenomeni, l’interpretazione delle condizio-

ni migliori per la realizzazione delle finalità dell’impresa e l’adozione

di decisioni volte anche a dirigere la struttura operativa. Va comunque

osservato come pure le routine presentino rilevante importanza qua-

lora possano essere utilizzate in contesti complessi, per via della loro

capacità di ridurre l’incertezza (quindi i rischi) ed il conflitto tra gli or-

gani decisionali3. La difficoltà applicativa delle routine in un ambiente

complesso deriva dall’esigenza di cambiamento dettata dalla ricerca

di nuovi vantaggi competitivi da parte delle imprese, le quali ovviano

1 Sciarelli S., Il processo decisorio nell’impresa, ed. Cedam, 1967, p. 31.

2 March J.C., Simon H.A., Teoria dell’organizzazione, ed. Etaslibri, 1995.

3 Rullani E., “La teoria dell’impresa: soggetti, sistemi, evoluzione”, in Rispoli M. (a cura di),

L’impresa industriale, cit., p. 45.