Il benchmarking

• Autore: Amedeo Maizza
• Occupazione dell'autore: Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese
• Pagine: 213-247

CAPITOLO 6

IL BENCHMARKING

Sommario: 1. Genesi ed evoluzione – 2. Tipologie di benchmarking – 3. Le fasi del

processo – 4. Vantaggi e limiti.

1. Genesi ed evoluzione

Nel processo di formulazione delle decisioni strategiche può as-

sumere un ruolo rilevante la metodologia del benchmarking che, in

estrema sintesi, può definirsi come il confronto tra i risultati conseguiti

dall’azienda obiettivo in determinate aree e quelli ottenuti dai concor-

renti, ivi inclusa la best in class, ovvero l’azienda più performante,

indipendentemente dal settore economico di appartenenza. Si tratta, in

definitiva, di stabilire dapprima i processi da monitorare e poi le realtà

con cui confrontarsi, al fine di individuare prassi e metodi utili per mi-

gliorare le performance operative e strategiche1. L’approccio seguito

in tale metodologia prevede la ricerca di miglioramento continuo poi-

ché, una volta raggiunto e/o superato il termine di paragone, occorrerà

ricercare nuovi elementi con cui confrontarsi, in modo da individuare

nuove prassi per rafforzare le proprie posizioni competitive. In questa

maniera, l’organizzazione si trova sempre dinanzi a nuovi obiettivi

da perseguire; ciò le impedisce di adottare comportamenti statici che

rischiano di rendere inefficace il suo operato.

Un tale modus operandi ricalca la logica dell’imitazione cercando,

però, di cogliere le opportunità ed i margini di miglioramento. Se si vo-

lessero, infatti, ricercare le origini di detta concezione, occorrerebbe ri-

1 Steven Walleck A., David O’halloran J., Charles A., “Leader”, in L’impresa, 4, 1993.

214 Management d’impresa e strategie competitive

salire alle prime fasi del processo della rivoluzione industriale, visto che

già il Taylor stimolava il confronto e l’apprendimento delle buone prassi

presenti in altre realtà industriali. D’altro canto, il tema dello “spionag-

gio industriale” nasce e si manifesta proprio per cercare di cogliere me-

todi efficaci per il perseguimento del successo aziendale2. Le metodolo-

gie di analisi e confronto si svilupparono, con particolare enfasi, durante

e dopo il secondo conflitto mondiale, allorquando le imprese cercarono

di apprendere le innovazioni tecnologiche e di processo già adottate da

altre realtà al fine di migliorare la propria posizione competitiva.

Le prime forme di sperimentazione del processo in esame possono,

tuttavia, farsi risalire negli anni sessanta all’industria automobilistica

Toyota, dove si iniziarono ad adottare con metodo e regolarità prassi

presenti in altre imprese che, opportunamente studiate ed adattate, fu-

rono implementate con lo scopo di raggiungere la leadership ed il mi-

glioramento continuo3. Successivamente, sul finire degli anni Settanta,

la Rank Xerox – nota azienda multinazionale – cercando di risolvere

le difficoltà derivanti dall’incremento della competitività, per via della

scadenza di un brevetto di cui era titolare, adottò un progetto denomi-

nato benchmarking competitivo. L’innovazione introdotta consisteva

prevalentemente nel modificare l’approccio adottato per le decisioni

strategiche. Mentre, infatti, in passato l’azienda, per definire prezzi ed

obiettivi di vendita, si basava sul dato storico, da quel momento cercò di

verificare cosa facevano i propri concorrenti che, nel corso del tempo,

avevamo guadagnato consistenti quote di mercato a loro discapito4. Il

processo di turnaround5 avviato dall’impresa previde, tra l’altro, un’a-

nalisi accurata degli oneri e dei processi realizzati in aziende similari,

al fine di procedere con una ristrutturazione adeguata della logistica e

di altri importanti aree aziendali. La positiva conclusione del processo

determinò l’applicazione della procedura di benchmarking in tutti gli

ambiti aziendali soprattutto in quelli legati al marketing ed all’analisi

delle esigenze del cliente. Il successo della metodologia applicata in

Rank Xerox consentì la diffusione e lo sviluppo del benchmarking in

molte aziende, soprattutto in quelle operanti su scala globale.

Tale situazione ha determinato un’evoluzione del processo in esame

che, dagli anni Ottanta ad oggi, può contraddistinguersi in cinque stadi.

2 Watson G.H., Il benchmarking come migliorare i processi e la competitività aziendale adattan-

do e adottando le pratiche delle imprese leader, ed. Franco Angeli, 1995.

3 Ohno T., Toyota production system: Beyond Large Scale Production, ed. Productivity Press, 1990.

4 Camp R., in Benchmarking come analizzare le prassi delle aziende migliori per diventare i

primi, ed. Editoriale Itaca, 1989.

5 Scorrano P., “Xerox Corporation: focalizzazione e comunicazione per il turnaround”, in Maiz-

za A., La gestione d’impresa tra vitalità e rischio di crisi, ed. Cacucci, 2006.

Cap. 6 – Il benchmarking 215

La prima fase, come accennato, prevedeva l’analisi delle performance

dei concorrenti attraverso lo studio dei loro prodotti (reverse enginee-

ring), quindi esaminandone le caratteristiche funzionali e costruttive.

Un secondo momento, è quello che ha contraddistinto l’azione della

Xerox che, come detto, prevedeva un’attenta analisi dei processi interni

attuati dai concorrenti, al fine di comprenderne le ragioni del successo.

Tale impostazione, evidentemente, scontava però difficoltà operative

legate alla raccolta delle informazioni che si cercarono di risolvere nel

terzo stadio. A differenza dei momenti precedenti, si tentò di individua-

re le best practice attuate, indipendentemente dal settore economico di

appartenenza, studiandone le caratteristiche e le funzionalità interne e

cercando di cogliere elementi di comunanza o la possibilità di adozione

nella propria realtà; ciò al fine di riuscire nell’intento di creare valo-

re per gli stakeholder. Si giunge così alla quarta fase contraddistinta

da una connotazione strategica della metodologia in esame. In questa

prospettiva, infatti, si cerca di considerare, oltre alle caratteristiche del-

le imprese benchmark, anche il loro contesto di riferimento al fine di

comprendere il disegno strategico e lo scenario in cui si è manifestato.

Il quinto stadio si caratterizza per un approccio globale al benchmar-

king poiché si considerano le diverse realtà indagate ed il contesto cul-

turale e normativo di riferimento, cercando di cogliere i vincoli e le

opportunità che ne hanno delineato il successo.

2. Tipologie di benchmarking

Il principio base del benchmarking è dunque l’osservazione dell’al-

trui comportamento e, quindi, il confronto. Tali elementari condizioni

richiedono, per generare utilità e valore all’interno dell’organizzazio-

ne, continuità applicativa e costante tensione verso il miglioramento.

La misurazione non deve, però, limitarsi alla verifica ed alla compara-

zione dei risultati raggiunti dalla propria impresa e dal benchmark di

riferimento; è necessario, invece, estendere tale confronto alle perfor-

mance dei vari processi che hanno contribuito a determinare il risul-

tato finale. Occorre precisare che la misurazione e l’analisi condotta

sui benchmark non si basano in maniera esclusiva o prevalente sul

dato quantitativo, ma necessitano di informazioni qualitative inerenti

lo svolgimento delle attività e gli aspetti organizzativi interni. Si è già

detto di come il campione di riferimento possa essere costituito da

imprese concorrenti ed anche da realtà che non operano nello stesso

ambito economico; tale variegata composizione impone un’accurata