Il monitoraggio delle performance

• Autore: Amedeo Maizza
• Occupazione dell'autore: Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese
• Pagine: 383-412

CAPITOLO 13

IL MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE1

Sommario: 1. Il controllo di gestione – 2. I sistemi di reporting – 3. Il modello Ba-

lanced Scorecard.

1. Il controllo di gestione1

L’ipercompetitività rende ancor più necessario predisporre sistemi

di controllo utili per verificare tempestivamente la bontà delle scelte

adottate e la loro attuazione, quindi per valutare eventuali mutamen-

ti da apportare ai programmi prestabiliti. Il controllo assume allora

un’ampia valenza poiché investe ambiti trasversali alle molteplici atti-

vità e ruoli presenti in azienda. Accettando la tradizionale definizione

secondo cui il controllo di gestione può intendersi come il complesso di

attività volte a verificare la corretta attuazione dell’impostazione stra-

tegica adottata dall’impresa2, si ha che esso va inteso come un insie-

me composto di strumenti e funzioni di ausilio al processo decisionale,

quindi anche all’azione di governo dell’impresa, tra loro concatenati in

una sequenza logico-operativa. In tal senso, esso deve fondarsi su prin-

cipi teorici, adattandosi mutevolmente alle peculiarità dell’impresa che

dovrà recepirlo. Detto insieme di attività dovrà, anche, essere in grado

1 Il capitolo riprende, con aggiunte e revisioni, alcune parti del cap. 6 di: Maizza A., La gestione

d’impresa tra vitalità e rischio di crisi, ed. Cacucci, 2006.

2 Il tema, assai ampio e con diverse implicazioni, è affrontato da numerosi autori, tra i quali, oltre a

quelli riportati nelle note che seguono, si segnalano: Atkinson A.A., Banker R.D., Kaplan R.S., Young

M.S., Management accounting, ed. Isedi, 1998; Bastia P., Sistemi di pianificazione e controllo, ed. Il

Mulino, 2001; Bergamin Barbato M., Programmazione e controllo in un’ottica strategica, ed. Utet,

1991; Brunetti G., Il controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate, ed. Franco Angeli, 2004;

Fadda L., Fontana F., Garelli R., Controllo di gestione, ed. Giappichelli, 2003; Mella P., Controllo di

gestione, ed. Utet, 1997; Terzani S., Lineamenti di pianificazione e controllo, ed. Cedam, 1999.

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di verificare il corretto funzionamento del sistema aziendale attraverso

il monitoraggio, pressoché costante, di tutte le varie fasi, principalmen-

te di quelle che si considerano più critiche e, in quanto tali, potenzial-

mente non idonee al perseguimento dell’efficacia e dell’efficienza.

L’efficienza può essere valutata nella sua dimensione esterna all’im-

presa, quindi relativamente al suo potere di mercato ed alla sua capaci-

tà competitiva. Il parametro di sintesi con cui si misura l’efficienza è,

usualmente, il valore economico, ovvero i costi sostenuti dall’impresa

per l’ottenimento dei successivi ricavi. L’inefficienza, quindi, dipende

essenzialmente da anomalie funzionali che impediscono all’impresa

di ottenere output di valore superiori alle risorse impiegate. Si tratta,

pertanto, di riuscire a definire le aree in cui si sono manifestate dette

anomalie, ricercando eventuali responsabilità o carenze strutturali. In

questa prospettiva, il parametro economico, pur nella sua rilevanza,

può apparire non sufficiente a palesare eventuali imperfezioni orga-

nizzative e/o malfunzionamenti degli impianti. Può, infatti, accadere

che, per contenere gli oneri produttivi, si distolga l’attenzione da altri

fattori (quali ad esempio la qualità o il servizio al cliente) che parteci-

pano pienamente al buon esito dei risultati.

A tal proposito, un valido supporto al management aziendale è for-

nito dal controllo di gestione, che esplica la sua funzionalità in diverse

fasi. Dapprima esso interviene nella fase di programmazione, che si

traduce nella stesura del budget in cui si indicheranno gli obiettivi ge-

nerali e peculiari ad ogni processo, coerentemente con le finalità strate-

giche definite con ottica di medio-lungo periodo. La velocità con cui si

manifestano le dinamiche competitive è oggi tale da imporre al budget

di avere obiettivi periodici utili per consentire un puntuale e costante

monitoraggio, volto altresì a revisionare complessivamente la sua arti-

colazione. Il documento programmatico conterrà, naturalmente, anche

le attribuzioni di risorse ed obiettivi ai vari responsabili delle diverse

attività, in modo da creare idonei stimoli e gratificazioni. Periodica-

mente, si dovrà, quindi, verificare l’esecuzione dei programmi tramite

l’analisi degli scostamenti, cercando di appurare in quale ambito e per

quali ragioni si siano eventualmente riscontrate delle differenze rispet-

to alle previsioni iniziali. Comprese tali motivazioni, si dovrà agire ret-

tificando gli obiettivi programmati, ovvero rivedendo il funzionamento

organizzativo dell’impresa.

Adottando tale metodologia di partecipazione attiva di tutte le com-

ponenti umane del sistema, il controllo, necessario per verificare la

correttezza dell’operato del personale, non appare un’azione coerci-

tiva ed, eventualmente, punitiva, ma assume i connotati di una parte