Le strategie per affrontare la crisi d'impresa

• Autore: Amedeo Maizza
• Occupazione dell'autore: Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese
• Pagine: 367-382

CAPITOLO 12

LE STRATEGIE PER AFFRONTAR E

LA CRISI D’IMPRESA1

Sommario: 1. La manifestazione della crisi d’impresa – 2. La crisi d’impresa e le sue

cause – 3. Il turnaround – 4. I piani di turnaround.

1. La manifestazione della crisi d’impresa1

Osservando la realtà economica, è agevole constatare come i feno-

meni degenerativi delle imprese non siano l’effetto immediato di uno o

più eventi, ma piuttosto si presentino come un processo evolutivo (cfr.

Figura 1) che, generalmente, muove da un disequilibrio economico per

poi ripercuotersi, più o meno repentinamente, su tutti gli altri ambiti.

La maggiore o minore velocità del processo può essere la conse-

guenza di più eventi nei confronti dei quali non si sono poste valide

soluzioni. Detta incapacità può farsi risalire all’assenza di una “cultu-

ra della crisi”2, ovvero la capacità di percepire i primi segnali di de-

bolezza del sistema e la conseguente inerzia dinanzi all’evidenza del

declino. Talvolta, questa inerzia – o peggio l’attivazione di processi

incentivanti la crisi (si pensi, ad esempio, alla decisione di realizzare

nuovi investimenti produttivi in un contesto che nel medio periodo

potrà prevedibilmente caratterizzarsi per una contrazione della do-

manda) – non è generata da carenze manageriali, ma dal rifiuto di ac-

cettare uno stato di iniziale difficoltà, immaginando che comunque si

risolverà con normali operazioni di gestione. Quelli che sono i sintomi

1 Il capitolo riprende, con aggiunte e revisioni, alcune parti di: Maizza A., La gestione d’impresa

tra vitalità e rischio di crisi, ed. Cacucci, 2006.

2 Guatri L., “Turnaround: declino, crisi e ritorno al valore”, in Finanza Marketing e Produzione,

14, 1996, p. 13.

368 Management d’impresa e strategie competitive

del processo di decadimento vengono così interpretati come momen-

tanee difficoltà (quotidianamente presenti nelle organizzazioni) che si

cerca di superare esclusivamente con ottimismo – evidentemente non

motivato – e non già con idonee azioni di contrasto; ciò sino a quando

non si verifica un evento scatenante (trigger event) che pone il mana-

gement dinanzi alla “dura realtà”.

Da tali brevi considerazioni, emerge la condizione – unanimemente

accolta dalla letteratura in argomento e dalla verifica empirica – se-

condo cui la crisi è sempre preceduta da un periodo di declino, durante

il quale l’impresa, anziché creare, distrugge valore (cfr. Figura 2). Ciò

è evidentemente in antitesi con la fisiologica tendenza che il sistema

impresa deve possedere e che si concretizza nella sua attitudine a crea-

re valore per perseguire la propria sopravvivenza nel lungo termine3.

L’accrescimento o il depauperamento del valore economico necessi-

tano ovviamente di una misurazione, tradizionalmente effettuata con

l’attualizzazione dei flussi reddituali prospettici4.

3 Tra gli altri si veda: Sicca L., “Creazione di valore, conoscenza e gestione delle crisi aziendali”,

in Finanza, Marketing e Produzione, 2, 1993, p. 7.

4 Adottando il metodo reddituale puro si avrà: W = R/i; intendendo con R il reddito annuo ed

i il tasso di attualizzazione.

Figura 1: Il ciclo vizioso della crisi

1

Disequilibrio

Costi - Ricavi

2

Perdite

economiche

3

Erosione

del

Capitale e

deterioramento

dei flussi

finanziari

4

Disimpegno

del sistema

finanziario

5

Illiquidità e

insolvenza

Fonte: elaborazione dell’autore.