Sitema informativo e controllo interno. il ruolo delle nuove tecnologie

• Autore: Michele Rubino - Filippo Vitolla
• Pagine: 49-77

CAPITOLO II

SISTEMA INFORMATIVO

E CONTROLLO INTERNO.

IL RUOLO DELLE NUOVE TECNOLOGIE

Sommario: 2.1 Le informazioni: risorse intangibili a supporto della governance azien-

dale; 2.2 L’informazione e il sistema informativo: il quadro teorico della letteratu-

ra; 2.3 Il sistema informativo aziendale: il ruolo degli ERP; 2.4 I ussi informativi

nella gestione dei rischi aziendali; 2.5 Information Technology e controllo interno;

2.6 L’audit del sistema informativo aziendale.

2.1 Le informazioni: risorse intangibili a supporto della

governance aziendale

Le informazioni, nell’accezione più ampia del termine, rivestono un

ruolo cruciale all’interno del sistema aziendale, fornendo un importante

contributo a tutti i processi che supportano il governo dell’impresa. Studi

e ricerche hanno evidenziato che le performance aziendali e il vantaggio

competitivo sono sempre più legati ad elementi intangibili quali il patri-

monio informativo e lo sviluppo e la condivisione delle conoscenze (Da-

venport e Harris, 2007)1. Le informazioni, a ben vedere, costituiscono le

premesse per la denizione dei processi decisionali, i quali consentono il

successivo svolgimento di azioni orientate al soddisfacimento degli obiet-

tivi aziendali. Il rapporto informazione-decisione-azione è, dunque, essen-

zialmente sequenziale. Tale sequenzialità presuppone un processo decisio-

nale razionale, basato, cioè, sulle informazioni rilevanti, opportunamente

raccolte e selezionate e pertinenti rispetto al tipo di decisione da prendere.

Non bisogna, però, dimenticare azioni basate sull’intuito e sulla creatività

1 Alcuni impor tanti contributi su l tema sono stati fornit i da Porter e Milla r (1985) e da

Davis e Borkin (1994). Inoltre, sul tema d ello sviluppo delle conoscen ze, si vedano anche Val-

dani (1994) e Vicari (1998).

50 Sistemi informativi e controllo interno: un approccio integrato

che, in particolar modo, nelle attività non routinarie, contraddistinguono

l’operato dell’uomo.

In ambito aziendale, i processi decisionali possono essere condizio-

nati da scelte di tipo sia razionale che intuitivo, ove il prevalere dell’una

o dell’altra tipologia di decisione dipende dall’oggetto della decisione e

dall’ambito di riferimento, oltreché dalle speciche caratteristiche del sog-

getto decisore. L’imprenditorialità, infatti, può essere denita come una

sintesi equilibrata di fattori razionali e di elementi intuitivi e visionari

(Bastia, 2008). Al di là del diverso grado di rischiosità o livello di incer-

tezza, i processi decisionali si presentano, molto spesso, come complessi;

ciò accade allorquando occorre dare una risposta a problemi caratterizzati

dalla presenza di molteplici elementi, le cui relazioni sono di dicile com-

prensione. Pertanto, il rischio, l’incertezza e la complessità rappresentano

dei limiti alle capacità cognitive umane e quindi implicano l’assunzione di

comportamenti solo intenzionalmente razionali.

In merito è possibile aermare che la valorizzazione del patrimonio in-

formativo, posseduto e raccolto dall’azienda, consente il superamento dei

limiti citati. Infatti, come si è avuto modo di osservare nel capitolo prece-

dente, il rischio e l’incertezza, nonché la complessità, sono elementi che

caratterizzano l’agire imprenditoriale2. È quindi evidente che una maggio-

re quantità e qualità delle informazioni consente, da un lato, di ridurre

i livelli di rischiosità insiti nei processi aziendali e, dall’altro, di superare

i limiti rappresentati dalle condizioni di incertezza soggettive, nonché di

arontare al meglio la complessità. In questo modo è possibile realizzare

un processo decisionale denibile come soddisfacente, ossia coerente sulla

base delle conoscenze possedute3.

L’utilizzo delle informazioni in azienda trova applicazione già a partire

dalla formulazione della strategia; in tale processo i manager esaminano ed

indirizzano le risorse aziendali in modo da sviluppare un valido modello di

2 Si parla di decisione rischiosa qua ndo l’evento che può accadere fa parte d i un insieme

finito di event i possibili o probabili, mentre laddove gli e venti possibili non siano riconduci-

bili ad un insieme f inito e conoscibile, si parlerà invec e di incertezza (Knig ht, 1921). La com-

plessità, invece, at tiene alla presenza d i una molteplicità intricat a di aspetti e di element i com-

positivi, tra c ui non sono rinvenibili relazioni c ausali chiare e uni voche.

3 Simon (1967) classif ica i processi decisional i in tre categorie fondamenta li distingui bili in

base all ’ampiezza del grado di discreziona lità del comportamento uma no:

- d ecisioni strutturate : concernono azioni altamente ripet itive e fortemente prevedibili;

- decisioni non strutt urate ma continuative: r iguardano il c ampo delle scelte compless e,

cioè delle scelte tr a molteplici alternative che si presentano i nizialmente dif ficili e di non

immediata s oluzione;

- decisioni non strut turate di cambiamento: sono quel le che avviano sentier i innovativi, di

ricerca, di sper imentazione, di introduzione e di i nversione di tendenza.