Outsourcing di servizi informatici

• Autore: Pasquale Varí
• Pagine: 83-96

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@Introduzione

Per outsourcing si intendono quei fenomeni in virtù dei quali una qualche attività propria di un ente o di una azienda viene data in gestione ad un soggetto esterno all'ente o azienda stessa. Tale fenomeno, molto diffuso negli Stati Uniti d'America ed in discreto sviluppo anche in Europa, può interessare le attività più varie, che vanno dalla elaborazione dei dati (ed è questo il caso del quale qui ci occuperemo) al servizio di centralino¹.

Bisogna immediatamente precisare che la definizione data coglie in realtà solo una parte di quanto nella pratica si realizza. Infatti, accanto all'outsourcing che potremmo definire in senso stretto, si pone altresì la situazione, concettualmente molto diversa, nella quale il soggetto cui l'azienda o ente si rivolge per la gestione del servizio non sia esterno all'ente o azienda, bensì rientri nel gruppo del quale fa parte anche chi affida il servizio stesso.

Un ulteriore aspetto, particolarmente interessante,» che il fenomeno in esame può nella pratica assumere è poi quello che si verifica allorquando l'azienda ed il fornitore ricorrano alla creazione di un terzo soggetto, dì una società apposita, che può presentarsi tanto come una joint-venture quanto come un ente assolutamente autonomo e separato dai suoi «danti causa».

Come si sarà compreso, all'outsourcing ricorrono quei soggetti per i quali, per un qualsiasi motivo, non conviene svolgere in proprio una determinata attività inerente all'organizzazione o alla gestione di un servizio².

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Da questo punto di vista, è immediatamente evidente la vicinanza al tipo contrattuale dell'appalto di servizi, come meglio si vedrà in seguito,

Occorre ora da un lato restringere l'oggetto del tema al solo outsourcing in materia informatica, dall'altro, prima di addentrarci nelle problematiche giuridiche che il fenomeno pone, soffermarsi brevemente sulle sue origini e sull'attuale stato di sviluppo della questione.

@Le origini e la fase attuale

I primi esempi di outsourcing risalgono agli inizi degli anni '70. Peraltro il fenomeno ha avuto le prime applicazioni di particolare rilevanza solo nel decennio scorso, negli Stati Uniti. Come ogni tipo contrattuale «sociale», ossia che trova la propria disciplina non tanto e non solo nella legge ma soprattutto nella prassi commerciale, esso è probabilmente nato dalla commistione di due tipi diversi e già noti, ovvero dallo sviluppo di un contratto-base, al quale si siano aggiunte particolari clausole o si sia limitata la portata di altre. Vista la già accennata riconducibilità all'appalto di servizi, è probabilmente in tale figura che l'outsourcing trova origine. È inoltre da dire che negli Stati Uniti sono già da lungo tempo diffuse figure contraituali, c.d. facilities management, le quali hanno appunto lo scopo di prestare ad una azienda servizi che la stessa non può o non ritiene conveniente svolgere in proprio, e pertanto l'outsourcing potrebbe vedersi anche come ulteriore applicazione di tali figure.

Attualmente il fenomeno in esame trova realizzazione soprattutto negli Stati Uniti. Infatti, in tale Paese, il valore del mercato dell'outsourcing per il 1990 è stato valutato in circa 80 miliardi di dollari, ed è stimato per il 1995 in circa 150 miliardi di dollari, con un tasso di incremento annuo pari al 15%. In Gran Bretagna ed in Italia, invece, il valore del mercato nel 1990 era stimato rispettivamente in circa 3 miliardi di sterline e 8.000 miliardi di lire (cifre che sostanzialmente si equivalgono), e si prevede un tasso di incremento annuo intorno al 20%³.

Il caso di outsourcing informatico più noto e sicuramente di maggior successo è quello che nel 1988 ha interessato la Kodak, la quale affidò laPage 85 gestione dei propri centri EPD alla IBM, la gestione dei networks e dei mini alla DEC, quella dei Pc/Lan (Personal computer locai area networks, ossia reti locali di connessione dei personal computer) alla Businessland Inc., acquistando contemporaneamente da quest'ultima microcomputer, pacchetti software, servizi di assistenza e di installazione di reti locali per un valore di 30 milioni di dollari. In sostanza la Kodak, che, a seguito dell'acquisto per oltre 5 miliardi di dollari della Sterling Drug, si era vista costretta a ristrutturare e migliorare immediatamente i propri conti, affidando all'esterno la gestione del proprio intero settore informatico tagliò 4.500 posti di lavoro, ottenendo così la quadratura dei conti. Peraltro, come è immediatamente comprensibile, questa operazione ebbe una influenza molto negativa sulla fama dell'outsourcing, che infatti viene tuttora considerato principalmente uno strumento per tagliare posti di lavoro.

Altri casi importanti, sempre negli Stati Uniti, sono quelli che hanno coinvolto l'Hibernia Bank e la First Fidelity Bancorp⁴.

In Italia un interessante operazione è quella di Intesa, una joint-venture fra Fiat e IBM. Siamo comunque al di fuori dell'outsourcing in senso proprio, che, come accennato, in Italia stenta a decollare. Sempre al di fuori dell'outsourcing classico si pone l'operazione Siine, società che l'Enimont creò al fine di realizzare una struttura autonoma per operare nel settore informatico: difatti tale società restava sempre nell'ambito del gruppo Enimont. In parte diversa è invece l'esperienza della Cso (Centro supporti operativi), società creata nel 1987 dal Nuovo Banco Ambrosiano a dalla Banca cattolica del Veneto al fine di gestire ed integrare le strutture informatiche in vista della fusione delle due banche nel Banco Ambroveneto, realizzata poi nel 1990. Infatti la Cso ha mantenuto la propria piena autonomia ed ha un proprio fatturato e, pur se la maggior parte della sua attività è Svolta per l'Ambroveneto, ha assunto la gestione delle attività informatiche anche di altre banche minori⁵.

@Aspetti economici ed organizzativi

@@A. Perché ricorrere all'outsourcing

Per comprendere appieno le ragioni della diffusione e del costante sviluppo dell'outsourcing non solo negli Stati Uniti, bisogna innanzi tuttoPage 86 chiedersi quali sono le ragioni che spingono un'azienda a delegare le funzioni del proprio sistema informativo all'esterno. È in primo luogo chiaro che una tale scelta si ha in generale quando i costi della gestione interna dei sistemi siano superiori ai benefici. Ad analoga valutazione porta la necessità di concentrare tutte le risorse verso il nocciolo dell'attività dell'azienda, il c.d. «core business». Di fronte alla continua ed incessante evoluzione tecnica degli strumenti informatici, infatti, una azienda, per restare competitiva, non può permettersi di dedicare parte rilevante delle proprie risorse all'adeguamento tecnologico del sistema informativo, divenendo così una vera e propria specialista nel settore e trascurando, almeno in parte, gli obiettivi aziendali,

A ciò si aggiunga che, ricorrendo ad un soggetto fortemente specializzato nella gestione di sistemi EDP, si ha la sicurezza (ovviamente se si è scelto il fornitore giusto) di avere accesso a risorse di prim'ordine. infatti il fornitore ha senz'altro migliori conoscenze tecniche nel settore, maggiori possibilità di attirare e trattenere personale specialistico e di adeguare costantemente le proprie apparecchiature all'evoluzione tecnologica. In una parola, il fornitore, per poter operare nel mercato déll'outsourcing, non può non essere un esperto del settore, e quindi offre garanzie di competenza che difficilmente un dipendente può fornire.

@@B. Vantaggi dell'outsourcing

Oltre alle già evidenziate conseguenze positive che il ricorso all'outsourcing determina per un'azienda, relative alla migliore qualità del servizio della gestione del sistema e alla possibilità di meglio concentrarsi sul ed, «core business», ulteriori vantaggi sono da individuarsi nel risparmio di costi e nella riduzione di immobilizzazioni di capitale nei mezzi necessari per la gestione delle attività delegate all'esterno; nella possibilità di rendere più certo il rapporto costi-risultati delle attività stesse.

Per converso il ricorso all'outsourcing può determinare alcuni svantaggi, conseguenti soprattutto alla cattiva scelta del soggetto cui affidare la gestione delle attività delegate, ma anche alla difficoltà, connaturata al rapporto di outsourcing, di garantire nel breve periodo il ritorno delle funzioni oggetto del rapporto dal fornitore al cliente, nonché ai costi dell'outsourcing, che, all'inizio del rapporto, possono sembrare ben maggiori dei benefici che l'azienda si attende (e questo è determinato dalla natura stessa dell'outsourcing, il quale è in grado di ottimizzare i risultati solo nell'ambito di un rapporto di lungo periodo). Tali svantaggi, alcuni dei quali in realtà solo apparenti, sono superabili principalmente con una attenta scelta del fornitorePage 87 e con una accurata contrattazione con lo stesso. Di quest'ultimo punto, veramente fondamentale, si parlerà più diffusamente in seguito.

@@C. Costi...